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TALENT MANAGEMENT: UN APPROCCIO INTEGRATO
ALLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Recenti studi sottolineano che per affrontare adeguatamente i problemi sempre più pressanti di skills shortage che il cambiamento demografico farà sentire nei prossimi anni, soprattutto per le posizioni di alto livello, le aziende devono adottare al più presto una strategia integrata di Talent Management.
Uno studio della società di consulenza americana Bersin & Associates ("High-Impact Leadership Development: Best Practices, Industry Solutions, and Vendor Profiles") mette in luce come il 53% delle 775 aziende analizzate hanno serie difficoltà a coprire ruoli manageriali a livello medio-alti. Anche la Conference Board, una società no-profit americana che si occupa di ricerche di mercato, analisi e valutazioni, ha condotto una ricerca ("CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges") tra 769 Amministratori Delegati di aziende in 40 paesi, chiedendogli quali sono secondo loro le dieci principali sfide che devono affrontare. Tra queste dieci sfide vi è la difficoltà di trovare talenti manageriali qualificati, e in particolare la successione adeguata al top management.
Entrambi questi studi, inquadrati nell'attuale dibattito sugli skills shortage e l'invecchiamento demografico della popolazione, indicano che le aziende devono al più presto rivedere il loro approccio al Talent Management. L'obiettivo di ogni processo strutturato di Talent Management è cercare sistematicamente di chiudere il divario esistente tra il capitale umano già presente in azienda e il serbatoio di talenti di cui l'azienda avrà bisogno in futuro raggiungere gli obiettivi che si è prefissata. Si tratta di un processo continuo che si sforza di individuare, reclutare, sviluppare, promuovere e mantenere all'interno dell'azienda persone di talento, secondo un piano articolato e ben definito, in linea con gli obiettivi strategici presenti e futuri dell'azienda. Quando si parla di talento, ci si riferisce per lo più alle posizioni di leadership, perché è dimostrato che la qualità della leadership ha un grandissimo impatto sul successo dell'azienda. Esistono numerose ricerche che sottolineano la connessione quantificabile tra il talento e la business performance. Le aziende non possono avere successo se non hanno in atto una buona strategia per sviluppare il talento.
Le attività fondamentali all'interno di un processo di Talent Management consistono in genere di tre fasi: definire il tipo di talento che occorre per raggiungere gli obiettivi strategici dell'azienda, individuare chi ha il potenziale di crescita maggiore tra il personale, o reclutarlo dall'esterno, e infine sviluppare questo talento secondo un percorso specifico, definito in un piano di sviluppo mirato. Questo approccio integrato dunque rende necessaria una visione globale dei sistemi di gestione del capitale umano in uso in azienda: i sistemi di competence management, performance management, leadership development e succession planning devono lavorare in stretta sinergia con i sistemi che gestiscono le attività di formazione. La stessa formazione deve essere collocata all'interno di un percorso completo, che ha come suo fine lo sviluppo delle risorse umane per rispondere a degli obiettivi strategici definiti. Non più "formazione per la formazione"; ma formazione come parte di un processo integrato per nutrire il talento e indirizzarlo a raggiungere gli obiettivi dell'azienda.
Più in dettaglio, il processo di Talent Management in genere si articola secondo un percorso definito in cinque punti.
Punto 1: definire gli obiettivi e le strategie di business, come punto di partenza per determinare la qualità e la quantità di talento di cui l'azienda ha bisogno.
Punto 2: definire che tipo di talento occorre per raggiungere quegli obiettivi, cioè descrivere dei profili completi che dettaglino le capacità del futuro leader. Dato che la performance a qualsiasi livello è connessa a quattro categorie di capacità, i profili possono essere suddivisi in quattro aree:
1. Conoscenza di tipo organizzativo: cosa conosco
2. Esperienze/sfide lavorative: cosa ho fatto nel passato.
3. Competenze: cosa sono capace di fare.
4. Qualità personali: chi sono.
Punto 3: Individuare le persone con il maggior potenziale di avere le caratteristiche definite come necessarie per il futuro leader. Per valutare il potenziale si parte dalla valutazione della performance attuale, e attraverso valutazioni individuali e a 360°, eseguite da colleghi e superiori, si identificano le aree dove ci sono gap di competenza e i punti di forza dove occorre concentrarsi per lo sviluppo individuale.
Punto 4: Sulla base del competence assessment eseguito al punto 3, si costruisce un piano di sviluppo individuale, che possa permettere di sviluppare adeguatamente il potenziale individuale. Le tappe formative del piano di sviluppo possono includere varie attività come mentoring, formazione d'aula e e-learning, affiancamento, promozione ad un ruolo più importante, apprendimento on-the-job. Il piano di sviluppo deve ovviamente essere calibrato sulle effettive competenze e potenzialità dell'individuo, e sugli obiettivi che l'azienda vuole raggiungere con lui.
Punto 5: Si costruiscono incentivi adeguati che accompagnino questo processo, per cui gli obiettivi di sviluppo individuale sono legati direttamente a incentivi e premi, per rafforzare ulteriormente la loro importanza per raggiungere obiettivi chiave dell'azienda.
Lo studio di The Conference Board "CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges" è citato nella newsletter Inside Training del 18 ottobre 2007.
Lo studio di Bersin & Associates "High-Impact Leadership Development: Best Practices, Industry Solutions, and Vendor Profiles." è citato nella newsletter Inside Training del 5 ottobre 2007.
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