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SIX SIGMA:
COME MISURARE VERAMENTE IL ROI NELL'E-LEARNING
Il vero ritorno sull'investimento è una questione di prospettiva. Per poterlo veramente raggiungere e dimostrare, i professionisti della formazione devono prima capire la prospettiva e le aspettative di tutti gli "stakeholder" (ossia coloro che hanno un interesse, sono in qualche modo compartecipi) del loro programma. Queste aspettative devono poi essere quantificate nel linguaggio degli stakeholder e devono ricevere formale approvazione. Lo stesso programma poi deve essere progettato specificatamente per rispondere a quelle aspettative (al livello o grado che è stato quantificato). Quando il programma è completo, i risultati devono essere presentati in un linguaggio che gli stakeholder capiscono, e in un modo che trovano credibile.
Facciamo un esempio. Un programma e-learning di formazione alla leadership in cui gli studenti ottengono alti punteggi e danno valutazioni positive sarà probabilmente considerato un successo da un responsabile della formazione. Il capo del Reparto Acquisti però, che ha speso 100.000 euro per costruire questo programma quando avrebbe potuto acquistarlo per 75.000 euro, avrà probabilmente una prospettiva diversa. Una prospettiva ancora diversa avrà un manager operativo che non ha potuto rispettare una scadenza perchè ai suoi dipendenti è stato richiesto di trascorrere parte del loro tempo seguendo il corso. Riferire i risultati degli studenti al responsabile acquisti o i costi del programma al manager operativo non sarebbe dunque da loro percepito come un reale ritorno sull'investimento. Solo quando tutti gli stakeholder percepiscono il programma come positivo si può dire di aver raggiunto il vero ritorno sull'investimento.
La sfida che devono affrontare gli esperti di e-learning quando tentano di provare il ROI è che, quando si arriva alla valutazione, tradizionalmente fanno ricorso a una strumentazione limitata per risolvere la questione. Per molto tempo, l'unico strumento o metodologia per valutare i programmi di formazione è stato il modello a quattro livelli di Kirkpatrick. Costruito nel lontano 1956, questo modello si basa su un assunto molto logico, ma anche molto viziato: "la buona istruzione si traduce in apprendimento che a sua volta provoca un cambiamento nel comportamento dello studente, e questo cambiamento nel comportamento alla fine produce un impatto positivo sull'azienda quantificabile in termini monetari ". Anche se solido in linea di principio, questo assunto esprime una correlazione apprendimento-comportamento-effetto sull'azienda che nella pratica di rado può essere comprovata dai processi aziendali. Come affermato dal Dott. Kirkpatrick nel 1956, "l'obiettivo immediato di qualsiasi corso di formazione può essere espresso come equivalente a quale conoscenza e comprensione si vuole che il programma impartisca agli studenti". Così questo assunto in sostanza determina cosa viene misurato e cosa viene riferito agli stakeholders del progetto. Indipendentemente dalla prospettiva o dalle aspettative degli stakeholder, i responsabili della formazione devono misurare e analizzare la reazione degli studenti, gli studenti devono essere sottoposti a test, ci deve essere un follow-up (entro un certo periodo di tempo) dopo la formazione, e alla fine si ritiene che un calcolo effettuato in qualche modo su queste tre misure costituisca in ogni caso il ritorno sull'investimento.
Al contrario del modello Kirkpatrick, un approccio che si è dimostrato efficace per identificare i requisiti degli stakeholder e produrre i prodotti che li soddisfano è Six Sigma. Sebbene sia stato inizialmente adottato e ampiamente usato nel settore industriale, Six Sigma adesso viene applicato anche ai processi di gestione delle risorse umane, come uno strumento di misurazione orientato al cliente che può essere adottato per misurare il successo di progetti di formazione e sviluppo. Grazie al suo focus sul cliente, Six Sigma offre la soluzione ideale per mostrare e provare l'impatto economico della formazione sull'azienda. Un beneficio immediato che scaturisce dall'applicazione di Six Sigma ai programmi di formazione è la credibilità che questa metodologia porta con sé in termini di business. A differenza della metodologia di valutazione di Kirkpatrick, che è specifica per il mondo della formazione, Six Sigma è invece un approccio universalmente accettato dalle aziende in tutti i settori.
In Six Sigma al centro di tutto c'è il cliente o lo stakeholder. Una delle prime attività in un processo secondo Six Sigma è l'identificazione del cliente. Quando tutti i clienti (o stakeholder) sono stati identificati, si passa a individuare (dalla loro prospettiva e nel loro linguaggio) quali sono i loro requisiti. Quando i requisiti del cliente sono stati individuati vengono poi validati, suddivisi in priorità e quantificati. Questi requisiti quantificati diventano allora le specifiche di progetto e i requisiti per misurare i risultati finali del programma di formazione. Il successo o il fallimento del programma si basa sul raggiungimento o meno delle specifiche di progetto e dei risultati finali che sono stati validati e approvati. In alcuni casi i risultati richiesti possono anche essere un certo livello di punteggi da parte degli studenti, in altri un certo tipo di valutazione del gradimento del corso, in altri ancora il completamento del corso o il costo del programma. Il responsabile della formazione però non è bloccato in un modello di valutazione inflessibile. Dato che Six Sigma riconosce che stakeholder diversi possono avere metriche diverse per misurare il successo, la strumentazione offerta da Six Sigma offre vari tipi di analisi del ROI in termini sia quantitativi che qualitativi.
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da "LTI Magazine", 26 gennaio 2005
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